项目质量管理 重点知识问答
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了项目质量管理 重点知识问答相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
参考技术A 1. 如何区分规划质量管理，管理质量和控制质量？规划质量管理-- 识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准的过程。关注工作需要达到的质量。
管理质量----是把组织的质量政策应用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。关注管理整个项目期间的质量过程。
控制质量----为了评估绩效，确保项目输出完整，正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。控制质量把规划质量识别到的质量要求转化为测试于评估工具，用于控制质量过程，以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果于质量要求的比较，确保结果可接受。
规划质量管理是 确定标准和计划，强调的是标准和方法。
管理质量是针对过程，强调的是质量计划的执行，标准的实现以及过程的改进。
控制质量是按照标准检查可交付成果的质量，强调饿的是可交付成果是否达到质量标准。
2. 质量政策和质量管理计划的区别是什么？
质量管理计划 包括内容：
项目采用的质量标准
项目的质量目标
质量角色与职责
需要质量审查的项目可交付成果和过程。
为项目规划的质量控制和质量管理活动。
项目使用的质量工具
与项目有关的主要程序，例如处理不符合要求的情况，纠正措施程序，以及持续改进程序。
3. 如何区别控制上下限与规格上下限？
规格上下限是合同确定的允许的最大值和最小值。
控制界限一般在控制上下限是采取纠正措施的最大值和最小值。防止超过规格界限。控制界限一般在+- 3 西格玛的范围内。
4. 如何判断过程失控和受控？
当一个点超过控制界限或者7个点落在均值同一侧称为过程失控。
5. 质量问题的责任是怎样划分的？
传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
敏捷项目中，整个项目期间的所有质量管理由所有团队成员执行。
6. 审计与检查有什么区别？
审计的是实现可交付成果的过程，全局的，流程性的，面向过程，流程，政策。
检查的是具体可交付成果。检查是局部的，物理性的，面向产品，可交付成果。
7. 因果图，流程图，散点图，直方图，控制图的作用分别是什么？
因果图（鱼骨图）将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或者根本原因。
流程图是过程图，展示引发缺陷的一系列步骤。显示所需要的步骤顺序和可能分支，从前往后，有助于估算过程的质量成本。
散点图 展示2个变量之间关系的图形，展示2轴的关系，X轴表示过程，环境或活动的任何要素，Y表示质量缺陷。
直方图，展示数据的条形图，可展示缺陷数量，缺陷成因排列，过程的不合规次数等。
控制图，用于确定过程是否稳定或者是否具有可预测的绩效。
8 控制质量与确认范围的区别是什么？
控制质量是确定可交付成果的正确性， 它的输出是核实的可交付成果。
确认范围是控制质量完成后，正式验收已核实的可交付成果。它的输入是核实的可交付成果。
信息系统项目管理师第三节课重点
第四章 项目管理一般知识
4.1什么是项目
4.1.1项目的定义
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束曰期。.
4.1.2项目目标
1.项目目标的概念
*项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标（例如时间、钱），项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，
项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
*项目的目标要求遵守SMART原则，即项目的目标要求Specific (具体)、Measurable (可测量)、Agree to (需相关方的一致同意)、Realistic (现实)、Time-oriented (有一定的时限)。
*项目目标具有如下特性。（项目的目标有不同的优先级，项目目标具有层次性）
4.13项目的特点（临时性（并不是项目时间短，而是项目必须有明确的开始时间和结束时间）、独特性（项目提供的是独特产品、服务）、渐进明细（不能能把WBS分解详细））
4.1.4信息系统集成项目的特点
信息系统集成项目有以下几个显著特点。1、信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。2、客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。3、系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投 资规模的产品和技术。4、高技术与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的 集成，它体现更多的是设计、调试与开发，是髙技术行为。高新技术的应用，一方面会 带来成本的降低、质量的提高、工期的缩短，同时如没有掌握就应用新技术的话，也会 带来相应的风险。5、系统工程。系统集成包含技术（核心），管理（项目经理）和商务（市场经理）（管理和商务是保障）等方面，是一项综合性的系统工程。 相关的各方应“一把手”挂帅、多方密切协作。6、项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较髙。7、强调沟通的重要性。沟通需要以法律、法规、规章制度为基础
4.1.5项目与日常运营
*运营与项目有许多共同特征，例如它们都是：需要由人来完成、受制于有限的资源、需要进行计划、执行和控制等。
*项目和运营的主要区别在于：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。值得关注的是，项目中有些过程也具有重复的特性，但此处过程的重复特性是从属于项目的，不同于日复一日的重复性日常工作。
*项目目标与运营的目标有根本区别。一个项目的目标是要达到这一目标从而结束项目：相反，持续进行的运营的目标是为了维持这一业务。
*组织的各个层次都可以承担项目工作，可以只有一个人参与项目，也可以有几千人参与项目。项目的持续时间从几周到几年不等。项目可以涉及一个或多个组织部门，例如联合投资者或合作伙伴。可以这样理解：凡是在组织现行的框架内日常运营之外的、 符合项目定义的工作都可以按项目来进行管理。
4.1.6项目和战略
一个组织内，以下一项或多项的战略考虑，是项目被批准的典型依据：
1、市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案 的实施)
2、业务需求（例如某个医院的信息中心应院方的要求开发的数据仓库项目）。
3、或者应某个客户要求开发的项目，或企业自身的技术改造项目、技术研发项目， 或应法律要求或政府要求而汗发的项目。
4.1.7项目管理的定义及其知识范围
1、项目管理的目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。
2、传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束：近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、 时间和成本”的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方 面的约束。（范围、质量、进度、投资）
3、项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、 伴随域和过程域中。值得注意的一点是，在实际工作中，项目管理的很多过程是重叠的 和交互的。
核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域包含变更管理和沟通管理等。
过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。
4.1.8项目管理需要的专业知识和技术
1、有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。
项目管理知识体系。（五大过程组九大知识域）
项目应用领域的知识（软件工程）、标准（机构批准的文件（推荐和强制））和规定（政府的强制法规）。
项目环境知识。（社会、自然、政治）
通用的管理知识和技能。（财务、销售）
软技能或人际关系技能。（情商）
经验、知识、工具和技术。（）
I
4.1.9项目管理学科的产生和发展
1.项目管理学科的产生
近代项目管理随着管理科学的发展而发展起来。甘特图-关键路径法-WBS-蒙特卡罗-挣值分析。
IPMA 和 PMI
IPMA 和 IPMP
欧洲国家IPMA审定的四级认证计划。IPMA将其知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素。
国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional. IPMP) 是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA依据国际项目管 理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分 为如下的4个等级。
A级（Level A)证书是认证的髙级项目经理。
B级（Level B〉证书是认证的项目经理。
C级（Level C)证书是认证的项目管理从业人员。
D级（Level D)证书是认证的项目管理助理员。
PMI 和 PMP
美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI)
项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK),是 PMI 早在20世纪70年代末提出的，并于1991、1996、2000、2004年4次修订（2008年的 年初在INTERNET上可以下载2008版的征求意见稿)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为5个过程组和9个知识领域
4.项目管理在中国
信息产业部在推进项目管理方面所采取的相关措施如下4条。
实施计算机信息系统集成资质管理制度。
推行项目经理制度。
推行信息系统工程监理制度。
推行信息系统监理工程师制度。
（乙方单位、乙方人员、监理单位、监理人员）
4.1.10项目经理应该具备的技能和素质
1.对项目经理的一般要求
一个合格的项目经理应该具备哪些素质。（足够的知识、丰富项目管理经验、良好的沟通协调能力、良好的职业道德、一定的领导能力）
如何做一个优秀的项目经理：1、真正理解项目经理的角色、2、领导并管理项目团队、3、根据项目阶段、制定计划并监控执行、而且对变更施加管理、4、理解“一把手工程”，尽量取得“一把手”的支持和资源的品种、5、注重客户和用户的参与
4.1.11项目干系人
项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。
项目经理：负责管理项目的人。
执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
项目团队成员：执行项目工作的群体。
项目发起人：有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，项目发起人在制定项目章程中任命项目经理
职能经理：职能工作
影响者：不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位 可能正面或负面地影响项目的进程^
项目管理办公室（ProjectManagement Office, PMO)：如果执行组织内设有项 目管理办公室的话，则其直接或间接地对项目结果负有责任。
4.1.12项目管理系统
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。
4.2项目的组织方式
项目通常是某个比项目更大的组织的一部分，这些组织包括公司、政府机构、卫生 医疗机构、国际机构、专业协会等等。即便是内部项目、合资项目或合伙项目，也仍然 会受到发起项目的一个或多个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、风格、组织结 构和项目管理办公室等方面的成熟程度也会对项目产生影响。下节内容将阐述这些比项 目更大的组织结构中可能会对项目产生影响的关键因素。
4.2.3组织结构
实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色
表4~3组织结构对项目的影响
1.职能型组织
职能型组织的优点体现在如下方面。
强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
清晰的职业生涯晋升路线。
直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
有利于重复性工作为主的过程管理。
同时，职能型组织也存在着如下缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性：组织横向之间的联系薄弱、部门间协谪难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
2.项目型组织
项目型组织的优点体现在如下方面。
结构单一，责权分明，利于统一指挥。
目标明确单一。
沟通简洁、方便。
决策快。
同时，项目型组织也存在着如下缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源 配置效率低：项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享：员工缺乏事业上的连
续型和保障等。
3、矩阵型组织
平衡矩阵型组织内项目经理要与职能经理平等地分享权力。
矩阵型组织的优点体现在如下方面。
项目经理负责制、有明确的项目目标。
改善了项目经理对整体资源的控制。
及时响应。
获得职能组织更多的支持。
最大限度地利用公司的稀缺资源。
改善了跨职能部门间的协调合作。
使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
团队成员有归属感，士气高，问题少。
出现的冲突较少，且易处理解决。
同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。
4、复合型组织
项目管理和PMO的区别如下：
项目经理和PMO追求不同的目标，同样.受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的 共享组织资源进行优化使用。
项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
*一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一 个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要， 一个组织内，可以同时具有这三级PMO。
4.3项目生命周期
4.3.1项目生命周期的特征
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时 则快速下降。
在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着 项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最髙，随着项目的继续开展则逐渐变低。
图4-10项目干系人随着时间的继续对项目的影响
*典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或 变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。而开发出的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运营与维护、系统退役等阶段。根据行业特点、企事业单位的 规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。
4.3.2项目阶段的_
*项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审。类似的，一个项目阶段可以在没有决定启动任何其他阶段的时候就结 束，例如当项目结束或如果项目持续下去风险太大时。
*项目中可以同时开展多个阶段。
*阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。为了有效地控制，每个阶段都要明确该 阶段的任务作为正式启动。
4.3.3项目生命周期与产品生命周期的关系
—个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开 始与结束。假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长， 从该产品的研发（此时是项目的任务)，到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消亡就构成了该产品的生命周期。
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
1.瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析（计 划)、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码、测试、运行维 护等几个阶段，
*瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。
从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
对本次活动的实施工作成果进行评审。
2、V模型
V模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系。
单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验 证过程中的边界值的错误。
集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其 他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例 如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的 備要。（需求分析、用户需求）
3、原型化模型
*原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
*原型化模型的第一步是建造一个快速原型。第二步是充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在 需求分析定义的过程进行。
*对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为减少开发风险，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进，出现了螺旋模型以及大量使用的RUP。
4、螺旋模型
4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
5、迭代模型：
在大多数传统的生命周期中，阶段是以其中的主要活动命名的：需求分析、设计、 编码、测试。每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串，就是一次迭代。
RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它是迭代模型的一种。
*RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段 (Inception)> 细化阶段（Elaboration)、构建阶段（Construction)和交付阶段（Transition)。 这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段结束于一个主要的里程碑（Major Milestones)。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
各阶段的主要任务如下。
初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架， 计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里 程碑日期的阶段计划。
细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘 汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、 准则并准备工具。
构建阶段：完成构件的开发并进行测试