PMP - 工具与技术 - 数据分析

Posted 2023-04-02

参考技术A 备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案。

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
5.1.规划范围管理
5.4.创建WBS
6.1.规划进度管理
6.4.估算活动持续时间
7.1.规划成本管理
7.2.估算成本
8.2.管理质量
9.2.估算活动资源
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对
13.4.监督相关方参与

为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：

11.3.实施定性风险分析

每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。

11.2.识别风险

与项目有关的质量成本 (COQ) 包含以下一种或多种成本：

7.2.估算成本
8.1.规划质量管理

成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。

4.5.监控项目工作
4.6.实施整体变更控制
8.1.规划质量管理
9.6.控制资源
11.5.规划风险应对

用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目风险（包括威胁和机会）。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面或正面的结果。

11.4.实施定量风险分析

文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息。

4.7.结束项目或阶段
5.2.收集需求
8.2.管理质量
11.2.识别风险
13.1.识别相关方

挣值分析EVA将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。挣值管理EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：

4.5.监控项目工作
6.6.控制进度
7.4.控制成本
12.3.控制采购

影响图是不确定条件下决策制定的图形辅助工具。它将一个项目或项目中的一种情境表现为一系列实体、结果和影响，以及它们之间的关系和相互影响。如果因为存在单个项目风险或其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布的形式表示这些要素；然后，借助模拟技术（如蒙特卡洛分析）来分析哪些要素对重要结果具有最大的影响。影响图分析，可以得出类似于其他定量风险分析的结果，如 S 曲线图和龙卷风图。

11.4.实施定量风险分析

这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。

6.6.控制进度

自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。制定自制或外购决策时应考虑的因素包括；组织当前的资源配置及其技能和能力，对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，以及对独特技术专长的需求；还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

12.1.规划采购管理

绩效审查是指根据进度、质量、资源、采购基准，测量、对比和分析绩效。

6.6.控制进度
8.3.控制质量
9.6.控制资源
12.3.控制采购

过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。

8.2.管理质量

对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。

12.2.实施采购

该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

4.7.结束项目或阶段

确定为完成项目所需的应急储备量和管理储备。

6.4.估算活动持续时间
7.2.估算成本
7.3.指定预算
7.4.控制成本

评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性，是开展定性风险分析的基础。

11.3.实施定性风险分析

风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。威胁将产生负面的影响，机会将产生正面的影响。要对每个已识别的单个项目风险进行概率和影响评估。风险评估可以采用访谈或会议的形式，参加者将依照他们对风险登记册中所记录的风险类型的熟悉程度而定。项目团队成员和项目外部资深人员应该参加访谈或会议。在访谈或会议期间，评估每个风险的概率水平及其对每项目标的影响级别。如果相关方对概率水平和影响级别的感知存在差异，则应对差异进行探讨。此外，还应记录相应的说明性细节，例如，确定概率水平或影响级别所依据的假设条件。应该采用风险管理计划中的概率和影响定义（表11-1），来评估风险的概率和影响。低概率和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控。

11.3.实施定性风险分析

根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。

4.5.监控项目工作
8.2.管理质量
8.3.控制质量
11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

敏感性分析有助于确定哪些单个项目风险或其他不确定性来源对项目结果具有最大的潜在影响。它在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。在该图中，标出定量风险分析模型中的每项要素与其能影响的项目结果之间的关联系数。这些要素可包括单个项目风险、易变的项目活动，或具体的不明确性来源。每个要素按关联强度降序排列，形成典型的龙卷风形状。

11.4.实施定量风险分析

在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入；对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。
其输出就是定量风险分析模型。
用计算机软件数千次迭代运行定量风险分析模型。每次运行，都要随机选择输入值（如成本估算、持续时间估算或概率分支发生频率）。这些运行的输出构成了项目可能结果（如项目结束日期、项目完工成本）的区间。典型的输出包括：表示模拟得到特定结果的次数的直方图，或表示获得等于或小于特定数值的结果的累积概率分布曲线（S 曲线）。蒙特卡洛成本风险分析所得到的 S 曲线示例。

6.5.制定进度计划
11.4.实施定量风险分析

相关方分析会产生相关方清单和关于相关方的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。相关方的利害关系可包括（但不限于）以下各条的组合：

11.1.规划风险管理
13.1.识别相关方
13.4.监督相关方参与

这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生。

11.2.识别风险
13.2.规划相关方参与

把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。

11.7.监督风险

趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本
9.6.控制资源
12.3.控制采购

偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
可以在每个知识领域，针对特定变量，开展偏差分析。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况。这样就便于采取合适的预防或纠正措施。

4.5.制监控项目工作
4.7.结束项目或阶段
5.6.控制范围
6.6.控制进度
7.4.控制成本

假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素（如罢工或许可证申请流程变化等）。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

6.5.制定进度计划
6.6.控制进度

用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

5.2.收集需求
8.2.管理质量

因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

8.2.管理质量
8.3.控制质量

控制图用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。上下控制界限不同于规格界限。控制界限根据标准的统计原则，通过标准的统计计算确定，代表一个稳定过程的自然波动范围。项目经理和相关方可基于计算出的控制界限，识别须采取纠正措施的检查点，以预防不在控制界限内的绩效。控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。

8.3.控制质量

流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它通过映射水平价值链的过程细节来显示活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。图 8-6 展示了其中一个版本的价值链，即 SIPOC（供应商、输入、过程、输出和客户）模型。流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。这些逻辑分支细分为完成符合要求的输出而需要开展的一致性工作和非一致性工作。用于展示过程步骤时，流程图有时又被称为“过程流程图”或“过程流向图”，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数。图 11-10 是气泡图的示例，其中，X轴代表可监测性，Y轴代表邻近性，影响值则以气泡大小表示。

9.1.规划资源管理

直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个 可交付成果 的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或 项目 或产品缺陷的其他表现形式。

8.2.管理质量
8.3.控制质量

逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。

8.1.规划质量管理

矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量，项目经理可使用不同形状的矩阵图，如 L 型、T 型、Y 型、X 型、C 型和屋顶型矩阵。在本过程中，它们有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

8.1.规划质量管理
8.2.管理质量

把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

5.2.收集需求
8.1.规划质量管理
13.2.规划相关方参与

概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。此矩阵对概率和影响进行组合，以便于把单个项目风险划分成不同的优先级组别。基于风险的概率和影响，对风险进行优先级排序，以便未来进一步分析并制定应对措施。采用风险管理计划中规定的风险概率和影响定义，逐一对单个项目风险的发生概率及其对一项或多项项目目标的影响（若发生）进行评估。然后，基于所得到的概率和影响的组合，使用概率和影响矩阵，来为单个项目风险分配优先级别。

11.3.实施定性风险分析

散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

8.2.管理质量
8.3.控制质量

相关方参与度评估矩阵用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。对相关方参与水平进行分类的方式之一，如下图所示。相关方参与水平可分为如下：

在下图中，C 代表每个相关方的当前参与水平，而 D 是项目团队评估出来的、为确保项目成功所必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个相关方的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督相关方参与中的一项基本工作。

10.1.规划沟通管理
10.3.监督沟通
13.2.规划相关方参与
13.4.监督相关方参与

相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。对相关方进行分类有助于团队与已识别的项目相关方建立关系。常见的分类方法包括：

13.1.识别相关方

PMP工具与技术篇--4.2.1-4 思维导图（数据表现技术）

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思维导图在《PMBOK指南》中介绍较为简单，下面我们作简单介绍。

关键内容是思维导图的创建步骤：

1. 对于单个概念，在页面中央创建、绘制

2. 之后针对单一概念增加图像、词汇或词条

这里我们只总结了《PMBOK指南》的内容，如果之后时间项目中有应用我们再次更新。

 

思维导图应用在收集需求领域，需要与头脑风暴相结合，将头脑风暴形成的零散创意/需求，整合成一张图，反馈其共性和差异。下方是：

收集需求工具与技术总结链接：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12573120.html

收集需求详解链接：https://www.cnblogs.com/hemukg/p/12566131.html

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一、工具背景

1. 思维导图定义

思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。

2. 关联工具

头脑风暴

?把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意

3. 所属技术类型：数据表现技术

二、工具使用步骤

1. 基于单个概念创建的，是绘制在空白的页面中央的图像

2. ?之后再增加以图像、词汇或词条形式表现的想法

三、应用领域

思维导图（见5.2.2、8.1.2、13.2.2.5）

思维导图并不只是用于范围、质量、相关方三个领域，任何需要展示相互关系的地方都可用思维导图进行表现?。

• 范围/需求管理

收集需求

?把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

• 质量管理

规划质量管理

?思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。

• 相关方参与

规划相关方参与

思维导图用于对相关方信息、相互关系以及他们与组织的关系进行可视化整理。

四、产出文档

1. 需求思维导图

2. 质量思维导图

3. 相关方思维导图

 

下方是我之前作的一个新员工培训的思维导图部分

1. 使用工具是【幕布】--可以直接将文字转化为思维导图，做简单的思维导图蛮好用的。

2. 缺点是：可变性不高，无法做复杂的或者想要根据自己想法变化的思维导图