两性关系心理学:探讨魅力点和感觉的关系

Posted 2023-03-31 泡沫o0

目录标题

• 前言
• 特性解释
• “魅力点”
• 总结

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前言

在人类社会中，爱情和恋爱一直是一个广受关注的话题。我们都希望自己能够吸引到异性的注意和喜欢，但是如何做到这一点却是一个比较复杂的问题。有些人天生具有吸引力，而有些人则需要通过不断地努力来提升自己的魅力。
本篇博客将探讨异性对一个人的感觉和吸引力的相关问题。我们将从感觉的种类、产生机制和区别入手，介绍如何让异性产生愉悦、唤起和成瘾的感觉，以及如何避免过度依赖多巴胺的作用。同时，我们也需要强调尊重他人的感受和意愿，保持健康的心态和行为方式，才能更好地吸引异性的注意和喜欢。
希望通过本篇博客的介绍，读者们能够更好地理解异性对一个人的感觉和吸引力的相关问题，并在实际生活中有所收获。

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假设你想要吸引某个特定的异性。那么，TA对你的感觉大体可分为五种：

• 排斥
• 无感
• 愉悦
• 唤起（arousal）
• 成瘾

特性解释

• “排斥”很容易理解，就是你身上有讨厌的地方让对方想要远离你。比如一个月没洗头，太难闻了。
• “无感”，就是对你没感觉，不喜欢也不讨厌。你在或者不在，对方都无所谓。
• “愉悦”，就是跟你待在一起很开心，挺喜欢你的。想要跟你多待一会儿。
• 唤起（arousal）”，就更进一步了。这是一种“被吸引的强烈感觉”，比如突然对某个异性心中涌起一股暖流，或者是怦然心动，心跳都漏了半拍等等等等。
  “唤起”和“愉悦”的区别就在于，愉悦仅仅是心理上的喜欢，而唤起则意味着你产生了生理反应，比如开始分泌去甲肾上腺素，让你变得兴奋起来。愉悦是坐旋转木马，唤起是玩过山车。
• “成瘾”则是终极吸引。
  成瘾意味着你非常想要得到某个异性，哪怕你明明知道TA一点都不好，TA就是个人渣，但是你就是想要TA！
  成瘾是由多巴胺的大量分泌，以及随之而来的5羟色胺水平的大幅下降而导致的。
  现在人人都在说爱情产生多巴胺，它让人无比快乐。其实大家都搞错了，多巴胺并不让人快乐。
  唤起才让人快乐，成瘾则是一件痛苦的事情。多巴胺令人痛苦。

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“魅力点”

当人们提到“魅力点”时，通常指的是一个人的优点和特质，比如外貌、才华、性格、智慧等等。这些优点和特质可以让人产生愉悦和好感，但并不一定能够引起唤起和成瘾的感觉。因此，魅力点与唤起和成瘾之间存在一定的差异。
同时，魅力点也是相对的，即不同的人对不同的优点和特质有着不同的看法和评价。因此，我们不能一味地追求所谓的“完美魅力点”，而是应该尽可能发挥自己的优点和特质，展现出真实的自我，让异性产生愉悦和好感。

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密歇根大学教授Kent Berridge和Terry Robinson在1998年所做的实验表明：
尾状核中的多巴胺与你多大程度上想要某种东西有关，而与你多喜欢该东西关系不大。
所谓的吸引，就是要让异性产生”愉悦，唤起，上瘾”这三种感觉。
“魅力点”，就是一个人的固有魅力&品质，比如漂亮，多金，幽默，等等等等。
“魅力点”与唤起&上瘾无关。
只能决定异性对你是排斥、无感、还是愉悦。

总结

总的来说，异性对一个人的感觉可以分为排斥、无感、愉悦、唤起和成瘾五种。其中，愉悦和唤起是比较正常和健康的感觉，而成瘾则具有一定的危险性，需要引起注意。
我们可以通过一些具体的行为和技巧来让异性产生愉悦和唤起的感觉，如保持良好的形象和卫生习惯、表现出幽默和自信等。但是，要避免过于强烈和不健康的行为，以免引起不良后果。
同时，需要注意“魅力点”与唤起和成瘾的关系，以及多巴胺与这些感觉的关系。我们应该尽量发挥自己的魅力点，但不要过分依赖多巴胺的作用，以免产生负面影响。
综上所述，我们应该尊重他人的感受和意愿，尽可能地让自己变得更加优秀，同时保持健康的心态和行为方式，才能更好地吸引异性的注意和喜欢。

转：克服心理防卫别让你的组织沦为孤岛

个人理解：
孤独会带来健康问题，心理安全。
孤独的人感觉自己与他人只有表面浅薄的关系，或许关系友善，但彼此并非真正融洽。
高品质的人际关系，是以同理心与相互依赖为基础。
重新建立团队的使命，制定明确的互动规范，一贯地执行这些规范，打造共享的团队身分，让角色与流程透明，力求成员稳定，以及降低跨团队转换的成本。
应产生更高程度的互动，以及定期交换资源与交流想法的对象。
团队的好坏，取决于它是如何建立的，以及它从个别团队成员当中得到的支持。

克服心理防卫，别让你的组织沦为孤岛！

克服心理防卫，别让你的组织沦为孤岛！

疫情期间，员工的孤独感不断升高，这使大部分公司在规划未来工作时，把员工的身心健康放在第一位。企业明白孤独会带来健康问题，降低生产力，造成员工流失与身心俱疲。包括摩根大通与Google在内的一些公司，已宣布要员工重返办公室上班。
增加面对面互动，虽然可能对工作的一些方面有益处，但互动本身，无法在同事之间建立牢固的人际关系。如果这么做就可以建立的话，我和欧洲工商管理学院教授马克·莫天森的研究就不会显示，在转向维持社交距离与远程工作之前，员工就有很强烈的孤独感了。
无论是以什么形式重返工作场所，若要建立高品质的人际关系，就需要一套聚焦在建立心理安全基础上的结构与做法。以下，是五个应考量的重要元素。

留心看不见的敌人
员工对自己感到孤独这件事，不会大肆宣扬。一些客观的指标也无法显示孤独感，例如，团队成员身份、人际网络结构，或是某人的外向程度等指标。工作上的孤独感，完全是主观的内在信念：很少人真正了解我，或是会在我需要时支持我。孤独的人感觉自己与他人只有表面浅薄的关系，或许关系友善，但彼此并非真正融洽。
员工甚至可能没有体会到自己是孤独的。举例来说，一位高管最近来找我，提出他认为是关于动机的一个问题：我去年夏天找到新工作时，对制药业充满兴趣，但六个月后，我却动机全失。我猜我真的不像自己想的那样热爱这个产业或工作，所以我要开始寻找其他工作。
我们分析他的困境之后，发现他的动机与兴趣降低，与工作内容无关，而完全是因为他工作的社交环境。他在一个大部门内的小团队里工作，拥有组织内的许多正式关系，包括每天与团队成员开会。然而，他不觉得自己和其中任何人有真正的关系。经过反思，他了解自己在工作上缺乏社会实现。

了解心理安全
这位高管的经验，彰显高品质人际关系的重要性，有助于抵抗职场孤独感。美国密歇根大学正向组织中心的珍·达顿和同事认为，高品质的人际关系，是以同理心与相互依赖为基础。理想情况下，公司在设计重返工作岗位的政策与结构时，会聚焦在这两个因素上。但首先，企业必须确保组织里具备心理安全。
心理安全是一种观感，认为某个环境可促进人际上的冒险。由哈佛商学院教授艾米·艾蒙森领导的该领域研究，过去一直聚焦在以学习为导向的行为，像是提出问题、引起关注、承认错误和提出想法。员工不太可能以这些方式坦白说出这些事情，除非他们从领导人与团队成员得到强力的信号，知道这么做会得到正面的支持。同样地，如果没有类似的安全网，员工也不可能主动找同事建立关系。
超越表面的工作关系会有风险，因为真正的密切关系，会牵涉某种程度的脆弱性，例如向别人透漏隐私或情绪。我的研究与顾问工作显示，各个层级与背景的员工，常会隐藏自己的内心世界，不只是负面的感受与经验，也包括正面的感受与经验。
正如一位医疗照护产业高阶主管在一项研究中说的：“我觉得我们的系统，在这方面有些缺失。这不是真正安全的地方，而是要找出支持你的人，只对他们说，否则就维持保密。”一位航空界的高管，最近也发表类似的观察：“把时间用在工作以外的事项，在文化上常被视为禁忌，员工也会根据这一点相互管理。”这些对文化规范与禁忌的观感显示，心理安全很重要，攸关能否促进在工作场所与他人建立融洽关系的第一步。

安排引发同理心
一些公司正在寻找方法，来撰写社交互动的脚本，以创造那种程度的心理安全与助长这种心理。
例如，Arnold and Havas Media正在举办同理心活动，由该公司的驻点创业家麦可·坦南特设计。团队成员要从一叠卡片中，抽出一些自我反思的问题，例如“是什么让我与众不同？”在回答前，团队成员必须清楚如何表达自己的内在反应（“我的心跳加速”、“我的大脑一片空白”），然后说出这些情绪反应的名称（“尴尬”、“焦虑”）。展现这些个人信息，可以让其他参与者先产生同理心，然后才听到那个问题的答案。
这些活动还撰写了互动的第二部分脚本：支持性回应。在发言的人讲完之后，听众也必须分享自己的情绪反应，以及对那些卡片问题的答案。正如一位参与者在这项活动中，对发言者所说的：“我看着你变得焦虑，然后我也变得焦虑，因为我想像如果自己是你，要如何回答这个问题。”现在还无法看出这些活动是否能深化那家公司里的个人关系，但高管茱莉安娜·阿卡莫亚证实，他们已经看到，员工看待与对待彼此的方式，出现明显的改变。
其他公司正在以别的方式，安排设法引发社会支持与同理心。例如，希拉蕊·韩卓克斯与密歇根大学、圣母大学的研究人员，正在研究某家连锁餐厅使用“感谢圈”的情况。在午餐轮班前，员工要集合围成一圈。随机选出一位成员站在圈子里，让同事说出喜欢与钦佩他的地方。早期的研究结果显示，给予感谢的人与接受感谢的人，正因为这样的做法而关系变得更紧密。
这两家公司的报告都指出，执行写好脚本的同理心见面场合，遭到一些阻力与尴尬；这种做法绝对不是常态做法。此外，这些做法需要受到谨慎的管理，以避免引发操控或利用的感觉。但这些公司已经了解到，有时人们不得不以更开放、更带有情绪与个人化的方式互动，才能在工作上建立真正的关系。如果我们坐等这些对话让人变得自在与平常，可能永远不会发生。

设计促进更高的互相依赖
练习活动虽然有助于在一开始建立高品质的关系，但无法在长期解决孤独的问题。不妨回想一些打造团队的介入措施落到什么命运，例如不光彩的“信任倒”活动：当团队离开进行这些活动的森林回到办公室，新建立的团队紧密关系就会逐渐消退，除非领导阶层对公司结构与奖励系统做出额外改变。
当我们回到办公室全职工作，或是采用混和式居家工作模式时，许多关于让团队为长期做好准备的建议仍然适用：重新建立团队的使命，制定明确的互动规范，一贯地执行这些规范，打造共享的团队身分，让角色与流程透明，力求成员稳定，以及降低跨团队转换的成本。这些步骤能为团队效能打下坚实的基础。然而，对于更深的团队内部关系，可能必须进行额外的结构改变。团队在设计建立关系的活动时，应考虑团队工作的一些关键面向，也就是协作与社会支持。并行工作，或只是把接力棒从一个团队传到下一个团队，这种做法带来的建立关系机会，不可能像采取更高度整合形式的协作那么多。相反地，设计工作时，应产生更高程度的互动，以及定期交换资源与交流想法的对象。
举例来说，我最近鼓励一位医疗组织的经理，在她考虑如何重返办公室时，为她的团队进行简短的“把脉”式意见调查，以了解团队成员对彼此与对自己工作的真实感受。令她惊讶的是，她发现团队成员虽然对自己个别的工作成果感到满意，但感觉团队是分崩离析的，导致士气低落。
她的团队由聪明的科学家组成，她误以为他们自己就能做得很好。这位经理担心未来可能会失去其中那些有价值的员工，于是，快速设计了针对团队运作方式的结构性变革。其中包括创造更多机会分享与发展彼此的工作。她希望藉由增加团队成员之间的接触点，产生更稳固的关系。正如另一位高阶主管说的：“团队的好坏，取决于它是如何建立的，以及它从个别团队成员当中得到的支持。”

加强人际关系上的冒险
还有一个要素必须重新设计：绩效管理系统。公司也必须增加福利，同时减少在工作中接触其他人带来的风险。这意味着要注意留心并奖励员工踏出第一步，以及对别人的主动接触，做出支持性的回应。举例来说，微软发现，公司若是对内部的建立关系活动提供津贴与推广，员工就会拥有更高的工作满意度与幸福感。这类外部奖励很重要，有助于加强这种活动在员工眼中的重要性与正当性。
早在这次疫情迫使员工保持距离之前，工作场合的孤独感已经持续提高。如果没有新方法来促进工作中的人际关系，员工的孤立与疏离就会持续提高，不论他们是否回到办公室工作，都会如此。后疫情时期的过渡期提供了绝佳机会，让公司设立结构与奖励，以促进员工建立更紧密的关系。