杂谈关于2022年个人随笔

Posted 2023-03-09 zuozewei

文章目录

• • 一、前言
  • 二、一些心得
  • • 1、工程师最大的问题就是完美化。
    • 2、在人身上，要花巨大的精力。
    • 3、对钱没概念是最大的问题
    • 4、好的团队文化是土壤
    • 5、当一个好老板的要求
  • 三、对新一年的展望

一、前言

2022 年对自己而言发生最大的变化是岗位从纯技术岗转变为技术管理者，与之对应的工作内容也对应改变。

今年的工作成果简而言之，就是带了一个 20 多人保障团队，做成了一个中台、几个平台，外加交付了几个项目。制定了团队技术战略，解决安全、稳定、性能、可扩展（灵活性伸缩性等）、可管理（运维运营等）等方面技术问题，沉淀了一套“建设运营一体化模式”的大型项目质量保障机制。

二、一些心得

以下通过几个方面介绍下今年的一些个人感悟。

1、工程师最大的问题就是完美化。

之前在能源行业做久了，跨行业后开始特别不适应节奏，个人还是团队做事情都会按照过去的节奏，存在路径依赖，过程中这给我们带来巨大的挑战。

复盘一下今年做跨行业项目的过程，这是我们团队做的第一个专业性要求高的民生系统。之前所有人都讲过做一个系统，访问量从几百到千万肯定是一样的，但没人说清楚哪里不一样？做完这个项目后，我们发现量级其实不重要，重要的是要求。

一个要求非常高的系统，核心是对整个系统所有的环节，技术团队都要弄清楚负责部分所有的技术细节。因为这是概率问题，以前可能认为万分之一的问题不会出现，但是在一个大型系统里，它是必然会出现。在这个阶段，对技术团队的要求已经完全不一样了，不是说你做完一个功能就OK，而是你要能把现有业务能稳定维持着，那么这个挑战就非常大了。

维持业务的成本，这个是在建设之初也要考虑清楚的。一个要在生产环境跑整年的系统，后续怎么统筹可持续发展和安全，这个在设计阶段是非常重要的。面对 1 个用户和面对千万个用户，只跑 1 个星期和需要跑整年，都有巨大的差别。这些都是我们最后交付的成本。所以为了保障对系统的掌握程度，最好大部分的功能都是自己写。在出问题的关键时候，团队可以快速反应。就算是用到任何开源的东西，那么对这个东西的所有细节也必须非常清楚。否则，在这种大规模民生系统里技术团队一定会栽跟头。

需要说的是“稳定和安全”已经成为一个大型系统必不可少的核心能力了，本身也成为了业务。这种对技术团队的挑战就非常巨大了，因为一个不能出故障的系统是非常难做的，特别是涉及到民生类型的。看着业务很简单，但背后是不能出任何问题。说实话这样对一个后面进的新同学来说比较难，因为前期我们有时间去成长，他们没有，上来就必须做到这样。而我们是出了无数次故障，然后慢慢学会的，大概知道每个地方是什么原因，但是新同学就真难了，因为没有太多试错的机会。

很多工程师做决定最大的问题就是完美化。比如说很多开发他为什么做这件事，可能就是技术上觉得这个东西看着不爽，想把它做的更完美一点。工程师确实都有这样的癖好，因为技术这东西确实可以做的很完美化，我觉得这个架构看起来不好看，这个代码看起来可以写的更好。但是从商业上看，把代码、架构改得更好看这些都是成本。

商业是一个妥协的问题，一个项目要做好，最大的挑战是做平衡。做什么样选择和平衡，这才是最难的，而不是你做了什么看起来很先进的玩意，一个看起来很完美的架构，最后有可能对项目是极大的伤害。

比如，你用这个可以写一个更好的、性能更高的东西，对项目会有很大帮助。这个出发点看起来没错，因为出发点是对业务有帮助。但这里其实没有考虑到一个问题，如果你离开了这个团队，这玩意谁能搞定？如果没有你在，就没人能接，那就是你给项目挖了一个坑，然后团队还不能把你怎么样，这不就是坑团队吗？

一家公司肯定有很多技术上非常难的事情需要人解决，但是更需要的是，有人去思考这家公司到底要做什么？为什么要做这件事？这是最大挑战。 这也是技术团队走向成熟化的必然。因为我们也许看到有些技术很神的，可能有纯粹的技术立项，这种确实很好，但关键是在目前国内的生存环境比较困难。总之，想清楚出发点，对公司来讲意味着什么？做出理性的选择，拒绝完美化。

2、在人身上，要花巨大的精力。

对于一家公司来讲，一个组织能不能往前发展是更重要的，如果你想改变，就必须成为管理者，这不带团队是不可能的。如果你想对这个公司有更大的贡献，就必须带领更大的团队。

遇到过很多工程师会很害怕做管理以后，精力受到影响，最后导致好像日常都在干一些很虚的事情，以后会不会工作都找不到了。但如果一直写代码，至少找工作不会是大问题，尽管现在都在说什么 35 岁，但事实上如果写代码能力强，确实就不存在找工作的问题，因为技能永远都在。这是工程师很正常的想法。所以在这第一关，很多工程师就很难过。但我觉得最起码应该试一下，有些人可能试了一下之后觉得也挺好能接受，如果试一下真的觉得接受不了，那就专心做一个工程师，其实也没什么。

今年我带了整个测试运维团队，总体感觉没什么太大问题，因为 20多个人很容易熟。每个人，我都知道他们在干啥，也大概知道他们的能力状况，而且我也不需要付出太大的精力。但面对全新团队、更大的团队时候就很难，这个时候得愿意花精力。对团队走向什么方向，有自己的看法，然后我会告诉所有人。但是你想好了方向之后，在团队里你到底怎么安排大家去把这些事情做好？怎么排兵布阵？怎么落实？这些还是有很大差距的，因为这里很关键的问题就是你对这个团队到底有多了解。

以前自己不太愿意花精力了解人，觉得那简直太累了，要了解一个人是很痛苦的过程，你要跟很多人聊天，得花非常大的时间和精力，大多数工程师背景的人都不是很喜欢这个事情。有些时候我们需要看到的是一个更立体的人，需要看到员工在其它方面的一些状况，因为技术管理者最关心的还是个人发展空间的问题。

首先，要关注团队同学比较长远的职业规划，也要帮他们去关注。如果员工想过这个问题，我们就可以更好地规划他在公司的成长路径。

第二个方面需要关心的是过去一年对团队成员职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？一个人，比如某个人工作 10 年，他不会说这十年里每年做了什么，只会告诉你我做了几件事，这意味着中途肯定有几年是觉得没必要提的，因为提了对他找工作没什么帮助。所有员工觉得值得写进简历的事情，肯定对他是加分的。这个问题是很落地的，不是谈虚的，问对员工的职业生涯有没有帮助这种，员工当然告诉你有，但如果你问他会不会写进简历，有些人是会告诉你真话的，没有必要写。那你就要想一下你给他的空间是不是有问题。因为这种人如果真的很有能力，你这么带一两年，他肯定走了。

第三个要关注他对团队的一些看法，觉得有没有什么问题之类的，很轻松的，大家随便聊。但这个聊完其实对他会有很大影响，如果他对团队问题很有思考和想法，管理者就能结合本人发展潜力和职业规划，来更好地安排位置，帮助他成长。

做技术管理就几件事，把方向定好，阵型布好，位置放好，另外当然是事情的跟进，还有一点整个团队的成长，就是人才培养问题。 如果成长问题没有解好的话，也没意思，因为最后可能是这个团队事情做得不错，不过成员没有得到成长，但最重要的其实是人，反过来看，只要这个团队的成员都成长了，通常来讲，事肯定就做成了。因为做项目其实是可以给团队成员一些机会的。

以前都太关注事情了，如果太关注事情，就会以稳妥为主，在选人的时候肯定选最相信的人，以及觉得最有可能做成功的人。这对管理者来讲是好的，他自己能拿到很好的结果，但是手下的人没有办法成长。这种管理者是会把下面人全用废的。

3、对钱没概念是最大的问题

这一年的时间，既有满满的收获，也有感觉到深深的个人不足，其中我感觉最大的问题是对钱没概念。研发部门出来的人最大的问题是做所有事情没有成本概念，这才是最大的悲剧。比如以前就算领导给我一个数，一年亏了多少万，我也没有任何感觉，反正不是我出钱，有人出，而且还会觉得亏了这么多万又怎么样？研发还得加人。你就会把这个故事讲下去，一点都不在乎，因为你亏损了不用自己去融。

大家对钱没有概念，钱都不知道花哪去了，稀里哗啦就没了，心里觉得相比以前，现在才这点钱，随便花，然后就没有钱了。在研究部门的时候，你说服了上面给你投资源做一件事情，失败了最多也就是年底绩效差一点，奖金少一点，没有别的了，不会失业也不会解散。但出来业务部门了这都是事实，你没有钱，部门就裁员了，员工是很难跟你讲梦想的，先必须有合理的报酬，理想只是个加分项而已。

而项目上免费的情况下，客户也是什么都好谈，随便谈，但只要说到要收一块钱就是另外一回事，这就变成了公司行为，不是个人的，公司对公司是一个非常正规的行为，因为决策不一定是他能做的，而且金额越大，决策链条一定会越长，不管什么公司。

4、好的团队文化是土壤

要确定好“部门文化”，说“文化”这个词可能会觉得很虚，那我们换个词——“做事风格”，这就和部门平时的协作习惯密切相关了。做事风格，往小了讲，会影响团队成员对开会的认知、各成员的工作氛围，往大了讲会影响各部门间的协作成本，甚至公司人才培养的模式，乃至公司最根本的价值观。

那么，文化背后是什么？就是在给商业竞争面上，到底认为技术在里面是什么地位？如果技术只是个支撑，那就一点都不重要了，如果技术就是你的竞争力，那你的看法就会变，会觉得技术人才的培养、存留都很重要。

公司很多人才是靠野蛮生长出来的，你能成长就能成长起来，不能成长他觉得培养了你也成长不出来。最终能长出来的人，当然确实不错，因为他是从一个非常复杂的环境出来的。这在公司前期还可以，因为野蛮生长总会长出来几个，只是不够多，但公司变大之后，业务多元化，要横向扩张，你面临的问题就需要一个厚的人才梯队池来解决，如果你不特意培养就没有了，团队就会断岗。

另外，工作氛围是部门能不能做好决策的基石，目前我们部门是介于“平等透明”和“老板都对”中间。平等透明这个环境就非常良好，因为领导做决定要考虑非常多因素，工程师自己在专业角度上的看法全部告诉他，不是说他就要听你的，他会自己再综合判断，但他会讲他的理由和逻辑，你可以不认他的决定，但你至少认他为什么这么做决定。

5、当一个好老板的要求

做老板最重要的一点是稳，不管形式多么险峻，要有笑看风云的胸襟和气度，带领大家拔开云雾，披荆斩棘，直抵希望的彼岸。谁都能抱怨，老板你不能！

三、对新一年的展望

个人觉得新的一年最大的挑战还是选择方向上，这里不仅仅局限于业务、技术、商业，我们要找准自己相对有优势具备领先性、相对能产品化和规模化、同时商业模式具备盈利性，不过这个确实很难。

新的一年主要想做到两件事情：

1. 一是能帮别人解决问题，团队或身边大多数人都在问：“这个问题怎么办？”，我总是能站出来告诉大家该怎么办。
2. 二是能被别人依赖。团队或身边大多数人在做比较关键的决定时，都会来找我咨询意见和想法。